Вместо предисловия

Тему о планировании весьма показательно иллюстрирует история, рассказанная «КонтиненТу» казахстанскими ритейлерами. Она о том, как реагировали поставщики товаров и продуктов на прошедшую в Казахстане девальвацию тенге. Понятно было, что девальвация необходима в силу целого ряда причин и, вполне вероятно, будет проведена. Но многие дистрибьюторы импортных товаров и продуктов все-таки надеялись, что «пронесет», либо не задумывались над этим вопросом вовсе. Так или иначе, но на девальвацию часть магазинов отреагировала временным закрытием, а растерянные поставщики в срочном порядке принялись подсчитывать, сколько они уже успели потерять прибыли, и пересматривать цену товаров.

В местном же отделении одной крупной международной компании, представляющей на рынке Казахстана чистящие и моющие средства, просто вскрыли конверты и получили все необходимые инструкции. Конверты было положено открыть в час «Х» именно в случае девальвации, а в них находились четкие указания по поводу того, как нужно действовать. Конечно, в этой компании не знали, когда именно будет проведена девальвация, но, планируя ее возможность, продумали шаги, которые следует предпринять, чтобы переоценка товаров не осуществлялась наспех и в панике. Был создан штаб и определены люди, отвечающие за переоценку, а также намечены акции, которые могли бы поддержать интерес потребителей к продукции компании, несмотря на ее удорожание.

Этот пример того, как планирует опытная компания свои действия при различных сценариях развития ситуации, в общем-то неудивителен. В международной практике случившийся кризис далеко не первый и, вероятно, не последний. И опыт, вынесенный из прошлых кризисов, помог выявить несколько стандартных бизнес-процессов, которые помогают компаниям развиваться дальше, минимизировав потери. Ведь любой бизнес имеет цикличность и состоит из подъемов и спадов. Никто точно не знает продолжительность одного цикла, но вполне может планировать свои действия на случай спада. А при правильном подходе компания может получить выгоду как на растущем, так и на падающем рынке.

На интуицию надейся, но не уповай

Казахстанские же компании начали историю своего развития с нуля, а затем последовал подъем в экономике и, соответственно, в бизнесе. При этом в большинстве секторов конкуренция оставалась невысокой, и на фоне роста экономики улучшать ежегодно показатели своей деятельности предпринимателям было несложно. Но грянул кризис, и оказалось, очень мало кто представляет, что нужно делать дальше, так как опыта преодоления непростого для бизнеса периода попросту нет. Впрочем, и опыт развития на этапе подъема рынка далеко не всегда анализировался, систематизировался и использовался при планировании. Что касается чужого опыта, то, к сожалению, многие наши бизнесмены считали и считают, что покупать исследования и консультироваться у специализированных зарубежных компаний слишком дорого.

Так или иначе, но вместо изучения опыта и использования исследований некоторые руководители фирм и владельцы бизнеса полагались на свою интуицию, бизнес-чутье. Другие попросту плыли по течению, а третьи примитивно прибавляли каждый год энное количество процентов к прошлогоднему показателю и называли это планированием развития компании на будущий год. Конечно, речь не обо всех фирмах, но тех, что игнорировали планирование или сводили план к простой формальности, было немало.

Конечно, многим предпринимателям приходилось обращаться к консалтинговым компаниям или нанимать специалистов, когда требовалось предъявить бизнес-план в банке при получении кредита, или инвестору, на денежные вливания от которого возлагались надежды. Но эти, пусть и грамотно составленные бизнес-планы, не имели непосредственного отношения к внутреннему планированию в компании, и далеко не всегда реальный бизнес основывался впоследствии на них.

Сейчас же от представителей компаний, работающих в самых различных секторах рынка, нередко приходится слышать, что планировать нынче очень сложно. Для примера можно взять рекламный рынок, о ситуации на котором мы писали в прошлом номере журнала. Несмотря на то что уже идет второй квартал года, многие компании до сих пор утверждают свои рекламные бюджеты, так как не могут спланировать продажи и понять, какой доход их ожидает и какую его часть можно потратить на рекламу. Но логично предположить, что дело не столько в кризисе, сколько в неумении наших компаний грамотно планировать. Ведь те структуры, которые с планированием на «ты», не пускают свой бизнес на самотек и не ждут, когда в мировой экономике все само собой утрясется, а предпочитают действовать. Поэтому давайте все-таки обратимся и к опыту тех компаний, в которых считают, что планирование необходимо для развития бизнеса, и давно практикуют его.

Бизнес по плану

Для успешного планирования необходимо понимание происходящих процессов, четкий анализ ситуации на рынке, осознание существующих на нем тенденций и прогнозирование дальнейшего развития. То есть для планирования нужен и опыт (свой и чужой), и точные данные, которые могут дать лишь исследования, и знание общих тенденций. «У нас в компании существует два основных источника информации для планирования. Это макроэкономические показатели, к которым относятся, например, уровень инфляции, курс тенге и другие, а также профессиональная рыночная аналитика, то есть исследования специализированных компаний по поводу товарных групп, потребительских предпочтений, роста рынка по сегментам и так далее», – поясняет директор по корпоративным связям компании «Филип Моррис Казахстан» Дмитрий Белоусов.

Хороший план должен учитывать различные варианты развития ситуации, ведь четко представляя риски и заложив их в план, можно снизить степень их негативности. Но главное, как утверждают в компаниях, постоянно использующих планирование, план не должен быть статичным. Его нужно все время подвергать корректировке, так как создается он не для того, чтобы, как в советское время, рапортовать о выполнении и перевыполнении. План необходим для понимания, почему что-то не получается, где слабые места, что не было учтено, а что можно было сделать лучше. Особенно корректировки стали актуальны сейчас, когда на рынке нет стабильности и точных прогнозов по поводу дальнейшего развития ситуации.

«Даже в благополучные времена план не должен быть статичным, и его следует подвергать постоянным корректировкам в зависимости от изменений во внешней среде, в поведении конкурентов и еще в связи со множеством факторов, – считает директор ТОО «Оптовый клуб» (сеть оптомаркетов «Арзан») Берик Тапишев. – Например, в марте в Казахстане было два праздника, перед которыми потребители активно совершают покупки, – это 8 и 22 марта. Мы ожидали, что после того, как люди заметно потратились к праздничным дням, продажи снизятся. Поэтому спланировали сокращение персонала в кассовой зоне, а у нас там стала скапливаться очередь, и пришлось срочно вносить корректировки. А особенно актуальными корректировки становятся в период нестабильности, и нормально, когда в кризисное время планирование (во всяком случае денежных потоков) переходит с трехмесячного и месячного чуть ли не на ежедневное».

А управляющий по связям с общественностью компании «КаР-Тел» (торговая марка Beeline) Павел Родин отмечает, что «современная экономическая ситуация в стране и мире диктует необходимость гибкого подхода к планированию и своевременной коррекции тактических целей в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В силу этих причин мы в режиме онлайн следим за соответствием действующих планов меняющимся рыночным условиям». Генеральный же директор компании «Меломан» Вадим Голенко пояснил, что в наше неспокойное время даже совет директоров его компании, который ранее в полном составе собирался только раз в год, нынче вынужден обсуждать и корректировать планы ежеквартально.

В некоторых бизнес-структурах считают, что кроме текущего плана необходим еще и долгосрочный, который существует для того, чтобы хорошо представлять, к каким целям стремится компания. Срок, на который он создается, во многом зависит от жизненного цикла фирмы. Например, в сфере IT-технологий все очень быстро меняется, и пятилетний план уже является долгосрочным. А, скажем, у ритейла жизненный цикл 50 лет (на такой срок открывается магазин в западной практике), и планирование, соответственно, более длительное. Но казахстанские представители сектора ритейла на такой длительный срок, конечно, не планируют, так как пока еще не накопили достаточного опыта. Ведь чем больше срок жизнедеятельности компании, тем лучше и на более долгий срок она может планировать. «Максимум, что мы сейчас можем себе позволить по долгосрочному стратегическому планированию, – это 5–10 лет, а несколько лет назад вообще могли планировать только на год-два вперед», – говорит Берик Тапишев.

В среднем же, как свидетельствуют последние данные, полученные компанией Grant Thornton International в рамках ежегодного международного исследования бизнеса, предприниматели, управляющие собственным бизнесом, предпочитают составлять бизнес-планы на период от года до трех лет. Такой срок планирования распространен почти у половины респондентов в мире. В Новой Зеландии и в Великобритании их число составило 60 процентов, а в Индии и Греции – 59. На срок до одного года считает нужным планировать 21 процент респондентов в мире, а подход «краткосрочного» планирования особенно характерен для стран Латинской Америки. А вот китайские предприниматели (44 процента из опрошенных) предпочитают заглядывать в будущее своих компаний на срок свыше трех лет. О массовом планировании в казахстанских компаниях, как мы выяснили, говорить не приходится, но в тех компаниях, где оно практикуется, наиболее распространенный срок планирования схож с общемировыми тенденциями и составляет от года до трех лет.

Говоря о планировании применительно к компаниям, работающим в Казахстане, можно отметить и свою специфику. В частности, она связана с тем, что у нас страна с большой территорией и при этом не является густонаселенной. В результате огромное значение при планировании приобретает логистика. Также необходимо учитывать и множество нюансов потребительских рынков различных городов. «Например, на пути от Алматы до Усть-Каменогорска практически нет крупных населенных пунктов, а расстояние между городами огромное. В итоге мы имеем дело с двумя практически разными рынками: в Алматы определенные схемы работают, а в Усть-Каменогорске уже нужны другие», – отмечает Берик Тапишев.

Поэтому при планировании ассортимента важно понимание всех тонкостей локальных рынков. Так, в Усть-Каменогорске практически нет газа, и все плиты в домах и квартирах – электрические. А если не брать во внимание новейшие электроплиты, созданные с применением последних технологий (а такие плиты есть далеко не во всех усть-каменогорских семьях), то основное отличие электроплит – это более длительное время приготовления пищи. И именно эта специфика во многом определяет модель потребления продуктов питания в этом городе. В Усть-Каменогорске очень популярны различные мясные и овощные консервы, которые можно приготовить быстро, всевозможные готовые соусы и другие продукты быстрого приготовления. А, скажем, в Алматы консервы практически не берут, так как предпочитают готовить из свежего мяса и овощей.

Например, в Южном Казахстане преобладает мусульманское население. Здесь сильны традиции гостеприимства и количество посещений гостей огромное, а свадьбы и тои – обычное явление. При этом алкоголь употребляется в этом регионе мало, и одним из основных угощений становятся сладости. Поэтому в местных супермаркетах самая ходовая группа товаров – это различные кондитерские изделия, торты, конфеты и так далее. Кстати, вернувшись к алкогольной продукции, можно опять вспомнить Восточный Казахстан, где находятся цинковые заводы. У населения здесь бытует мнение, что вредные вещества из организма выводятся только при помощи спирта, и алкогольная продукция, соответственно, продается здесь весьма бойко.

Кстати, в ритейле большое значение имеет и сезонное планирование ассортимента. Ведь очень часто в магазинах можно встретить уцененную одежду прошлогодних моделей, залежавшиеся и даже внешне несколько потрепанные игрушки и другие товары, которые не раскупили. Но для того чтобы, скажем, летняя рубашка не осталась на полке до зимы или на складе до следующего года, нужно завезти партию рубашек не в июне, а в апреле. Скидки же на такие рубашки лучше устанавливать до того, как лето закончится. Спланировать все это не очень сложно, если речь идет о бутике мужской одежды. Если же в супермаркете несколько тысяч наименований товаров, то без автоматизации процессов уследить за всем весьма непросто. И нет необходимости изобретать велосипед, так как можно просто купить автоматическую систему планирования специально для ритейла, например Oracle Retail, которую сейчас внедряют в сети «Арзан». На систему здесь возлагают большие надежды и рассчитывают, что оперативность планирования поможет магазинам сети в конкурентной борьбе с рынками и базарами, которые являются более гибкими.

Но Oracle Retail – это лишь одна из разновидностей ERP-системы (сокращение от английского Enterprise Resource Planning System – Система планирования ресурсов предприятия), которая является результатом многолетней эволюции управленческих и информационных технологий. В целом же ERP-система – это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Приобретя ее, предприятие может существенно упростить процесс планирования, хотя, как любой продукт новых технологий, ERP-система пока достаточно дорога, и само ее внедрение связано со множеством трудностей. Тем не менее в Казахстане уже есть структуры, которые предпочли приобрести этот продукт для своего бизнеса. В частности, к ним относятся некоторые казахстанские банки.

Внедрение ERP-систем – это как раз тот случай, когда можно воспользоваться чужим опытом. Но при стратегическом планировании одной ею все равно не обойдешься, поэтому давайте вернемся к специфике казахстанского планирования, а точнее, к нашим специфическим сложностям, возникающим при разработке плана. Можно ли считать казахстанской спецификой наше законотворчество, которое зачастую заставляет очень существенно корректировать или даже менять планы? Наверное, можно, ведь казахстанская экономика до сих пор находится в стадии становления, и следовательно, реформирования, а различные дополнения и новые редакции всевозможных законов в нашей стране появляются чаще, чем во многих других.

Сложность же в том, что, несмотря на призыв президента разрабатывать проекты законов в тесном сотрудничестве с отраслевыми предприятиями и профессиональными ассоциациями, на деле рабочие группы министерств периодически выдают в качестве законопроектов различные «сюрпризы». «Работа сети «Меломан» на данном этапе налажена, и мы, конечно, ведем планирование ее деятельности, – рассказывает Вадим Голенко, – но если говорить о планах по развитию, то упор наша компания на данном этапе делает на кинопрокатную отрасль. Имея современный кинотеатр в Астане, мы планировали открыть сеть подобных кинотеатров по всей стране и вложить в нее порядка 20 миллионов долларов. У нас заключен договор с одной из известнейших мировых кинокомпаний на поставку в Казахстан кинолент и их официальный кинопрокат. Но не так давно выяснилось, что Министерством культуры подготовлены поправки в закон «О культуре», которые предполагают введение, по сути, цензуры для кинопрокатчиков. Цель, спору нет, благая – это борьба с порнографией и насилием на экранах, но ведь не официальные кинопрокатчики и дистрибьюторы видеопродукции являются распространителями этого явления».

По словам Вадима Голенко, основные источники, через которые «сомнительное» кино доходит до потребителя, – это Интернет и распространители пиратской продукции. Но пострадают и те, кто работает «в белую», так как при наших зачастую размытых формулировках законов и мини-юбку на актрисе можно будет трактовать как порно. Для того же, чтобы привезти в Казахстан новый голливудский фильм и показать его в кинотеатрах, нужно от 300 тысяч долларов. Причем изначально их придется заплатить, а только потом можно будет выяснить, может ли кино дойти до потребителя или будет забраковано из-за наличия фривольных моментов. «Мы не единственная компания, которая планировала развитие сети кинотеатров в Казахстане, но неожиданные изменения в законах всегда очень осложняют следование намеченным путям и этапам плана. Поэтому теперь нужно хорошо подумать, делать ли ставку на кинопрокатный бизнес или это направление развития стоит признать неперспективным», – отмечает г-н Голенко.

В общем, грамотное планирование – это непростой процесс, который к тому же периодически осложняется внешними факторами. Но все-таки его наличие необходимо для успешного бизнеса, что наглядно продемонстрировал кризис. Между тем именно сейчас представители многих фирм с раздражением воспринимают вопросы о планировании. А объясняют они свое нежелание распространяться по данному вопросу тем, что в кризис главное – выжить, а не планы составлять. И тут можно вспомнить поучительную притчу о двух лягушках, попавших в горшок со сметаной. Одна из них смирилась и утонула, а другая боролась за жизнь и сучила лапками до тех пор, пока не почувствовала под собой твердую массу сбитого масла и не выпрыгнула из горшка.

Притча учит не сдаваться и бороться за выживание, но представьте, насколько было бы легче лягушке, если бы она была вооружена знаниями о том, через какое время из сметаны получается масло и как его лучше взбивать. То есть, по большому счету, имела бы план действий, а не просто барахталась. А ведь бизнес – это дело значительно более сложное, чем взбивание сметаны, и «сучить лапками» сейчас, конечно, нужно, но все-таки лучше это делать осознанно, имея перед собой четкие цели и понимая пути их достижения.